Business Model Generation: Revisited II – Geschäftsmodellumgebung und Blue Ocean Strategien

Im zweiten Teil unseres Blogs über die Business Model Canvas, möchten wir zwei wichtige Aspekte der Strategieentwicklung etwas näher beleuchten. Der erste Teil der Blogreihe konzentrierte sich auf Tipps und Tricks im Umgang mit der Canvas. Ein Geschäftsmodell beschreibt zwar auf welche Art und Weise ein Unternehmen Werte schafft, macht aber keinerlei Aussagen zur Wettbewerbssituation.

In diesem Punkt grenzt sich das Geschäftsmodell auch von dem Begriff der Strategie ab. Eine Strategie sucht nach einem Wettbewerbsvorteil des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz. Da Geschäftsmodelle nicht im luftleeren Raum entwickelt werden, sollten angehende Entrepreneure bei der Einschätzung von potenziellen Geschäftsmodellen auch die Kräfte und Trends des Umfelds berücksichtigen.

„How to“: Die Analyse der Geschäftsmodellumgebung

Alex Osterwalder, Kopf des Autoren-Teams der „Business Model Generation“, lädt mit der Analyse der Geschäftsmodellumgebung dazu ein, das äußere Umfeld eines Unternehmens als einen eigenen Kontext zu begreifen. Sobald man die Veränderungen dieses Kontextes und der unterschiedlichen Marktdynamiken versteht, kann man sein eigenes Modell wirksam anpassen. Ein Verständnis der Umgebung hilft also dabei, stärkere und wettbewerbsfähigere Geschäftsmodelle zu schaffen. Das sich wandelnde Umfeld sollte dabei als ständiger Impuls zu mehr eigener Kreativität und als eine permanente Herausforderung verstanden werden.

Nun kann man das eigene Geschäftsmodellumfeld skizzieren und sich mit Hilfe von Osterwalders Modell überlegen, welche Trends einen besonderen Input auf die Unternehmensentwicklung haben. Das von Osterwalder vorgestellte Konzept beinhaltet vier Kräfte, die auf das Business Model einwirken und in ständiger Interaktion mit ihr stehen. Es ist sinnvoll die vier Kräfte anhand eines einfachen Beispiels zu veranschaulichen. Das Beispiel möchte dabei nur einige Aspekte einer Umfeldanalyse aufzeigen und bildet keineswegs eine vollständige Markteinschätzung ab. Die Auswahl fiel hier auf das Bäckereihandwerk.

A: Marktkräfte

Die Marktkräfte spielen eine zentrale Rolle bei der Umfeldanalyse. Wohin steuert der Markt eigentlich und welche Dynamiken beeinflussen ihn? Welche zentralen Merkmale kennzeichnen die Kundenwünsche? Wo steigert sich die Nachfrage und welche Marktsegmente gibt es eigentlich? Auch die Möglichkeiten der Preisgestaltung spielen bei der Betrachtung der Marktkräfte eine Rolle.

Wohin steuert nun das von uns gewählte Beispiel des Bäckereihandwerks in Deutschland? Lohnt es sich eine neue eigene Bäckerei aufzumachen? Insgesamt wächst der Lebensmittelmarkt in Deutschland sehr langsam, da eine leicht schrumpfende Bevölkerung mit einer in etwa gleichbleibender Kaufkraft einfach weniger isst. Die Zahl der Bäckereibetriebe sank im Vergleich zum Vorjahr um 500 Betriebe auf etwa 13.500. Im Jahr 2000 gab es dagegen noch 20.000 Bäckereien. Es findet also eine Konzentration statt und große Unternehmen sichern sich einen zunehmend wachsenden Marktanteil.

Auch neue Wünsche und sich ändernde Anforderungen der Kunden sind für die Bäckereien wichtig. Gerade mediterrane Brotspezialitäten wie französisches Baguette oder italienisches Ciabatta sind bei den Deutschen sehr beliebt. Der Weizenbrotanteil am deutschen Brotverzehr steigt konstant seit einigen Jahren und viele Bäckereien passen ihr Sortiment an diese Entwicklung an. Auch durch eine gute Kaffeemaschine und eine reiche Auswahl an Snacks auf die Hand, können sich Bäckereien auf unterschiedliche Kundensegmente spezialisieren.

B: Branchenkräfte

Die Branchenkräfte erinnern an die „Five Forces“ Analyse von Porter und tatsächlich ähneln sich die beiden Modelle stark. Hier erfolgt eine Analyse der Lieferanten, der Wettbewerber und der Neueinsteiger. Welche Markteintrittsbarrieren gibt es für neue Marktteilnehmer und wie wirken sie sich auf die eigene Einnahmequellen und Gewinnspannen aus?

Im Backwarenmarkt ist die Konkurrenz traditionell sehr hoch. Bäckereien haben oftmals ähnliche Produktionsmittel, Rezepte und Zutaten. Auch die Tendenz, dass viele Lebensmittelketten und Tankstellen eigene Backwaren anbieten, spielt hier eine Rolle. Die spezialisierten Maschinen in der Backstube stellen für Neueinsteiger eine erste Markteintrittsbarriere dar. Marktaustrittsbarrieren können beispielsweise emotionaler Natur sein. Etwa wenn ein kleiner Backbetrieb bereits in der dritten Generation geführt wird oder man das eigene Personal nicht vor die Tür setzen möchte.

C: Schlüsseltrends

Trends sind auf verschiedenen Gebieten anzutreffen. Man unterscheidet hier grundsätzlich zwischen Technologietrends, gesetzlichen Trends oder kulturellen Trends. Während soziale Trends das Potential haben langfristig das Kundenverhalten zu beeinflussen, können gesetzliche Regulierungen Geschäftsmodelle maßgeblich beeinflussen.

In unserem Beispiel ist ein Trend sicherlich im Bereich der Bioprodukte zu sehen. Der Verbraucher wünscht sich möglichst unbehandelte Lebensmittel und die Bäckerein versuchen diesem Wunsch gerecht zu werden. So setzen viele Bäcker auf natürliche Rohstoffe von regionalen Erzeugern und haben beispielsweise durch Sauerteigführungen einen hohen Standard bei der Backwarenherstellung.

Ein weiterer Trend ist im Bereich der Datenverarbeitung auszumachen. Viele Bäckereien wiegen und tourieren den Teig mit elektronischer Hilfe. Das verbessert die Produktsicherheit und die Qualität. Das EDV System erlaubt somit eine Systematisierung in der gesamten Wertschöpfungskette.

D: Makroökonomische Kräfte

Makroökonomische Kräfte beziehen sich auf die wirtschaftliche Entwicklung als Ganzes. Ist die Wirtschaft im Aufschwung oder wie sind die Preisentwicklungen meiner Schlüsselrohstoffe? Wie leicht ist es an eine bestimmte Form der Finanzierung zu kommen oder wie entwickeln sich bestimmte Unternehmenssteuern?

Für unseren Bäckereimeister wäre eine wichtiger makroökonomischer Indikator der momentan niedrige Erdölpreis, denn die damit langfristig sinkenden Energiekosten sind für energieintensive Branchen, wie etwa das Bäckereigewerbe, von großem Interesse. Auch die Preisentwicklung wichtiger Ressourcen, wie etwa Weizen oder Zucker, sollten die Bäckereien im Blickfeld haben.

Die Business Model Canvas und Blue Ocean Strategien: Eine neue Perspektive

Hat man einmal eine umfassende Analyse der eigenen Geschäftsmodellumgebung vorliegen, kann man das eigene Geschäftsmodell weiter justieren und verbessern. Eine Möglichkeit hierfür bietet die vor einigen Jahren bekannt gewordene „Blue Ocean Strategie“. Die von Kim und Mauborgne entwickelte Strategie zielt darauf ab, mit einer Wertinnovation neue konkurrenzlose Markträume zu erschließen und damit eine grundlegende Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb zu erreichen. Wertinnovation bedeutet hier einfach, dass die Art wie ein Unternehmen Werte schöpft und dadurch einen Kundennutzen generiert, auf einer Neuerung beruht. Sei dies nun auf Grund einer Neukombination von Produktionsfaktoren oder auf Grundlage eines branchenfremden Trends oder einer ungewöhnlichen Idee.

Blue Ocean ist also eine leistungsfähige Methode, um das Wertangebot des eigenen Geschäftsmodell in Frage zustellen und neue Kundensegmente zu erschließen. Das dafür angewandte Analysewerkzeug „Four Actions Framework“ ist auf vier Schlüsselfragen ausgelegt. 

 

Eliminieren	Aufstocken
Welche Faktoren können Sie eliminieren, mit denen in Ihrer Branche lange Zeit konkurriert wurde?	Welche Faktoren sollten weit über den Branchenstandard hinaus aufgestockt werden?
Reduzieren	Erzeugen
Welche Faktoren sollten weit unter den Branchenstandard reduziert werden?	Welche Faktoren sollten geschaffen werden, die in der Branche nie zuvor angeboten wurden?

 

Die Frage die sich nun stellt ist, wie man mit der Hilfe des Analysewerkzeugs von Kim und Mauborgne die eigene Business Model Canvas erweitern kann? Eine Möglichkeit besteht einfach darin, auf jeden Baustein der Business Model Canvas die vier Fragen des „Four Actions Framework“ anzuwenden.

Zwei Ziele stehen dabei im Fokus:

1. Zum Einen das „Reduzieren“ und „Eliminieren“ der weniger wertsteigernden Elemente im Wertangebot, um die Gesamtkosten zu reduzieren.
2. Zum Anderen das Aufstocken und Erzeugen neuer Wertangebote, welche die Kostenbasis nicht wesentlich erhöhen. 

Beachtet werden sollte, dass in der Business Model Canvas die rechte Seite für die Wertschöpfung und die linke Seite für die Kosten steht. Man kann also sowohl die Auswirkungen einer Veränderung der Wertseite auf die Kostenseite, als auch Veränderungen der Kostenseite auf die Wertseite betrachten. Die Kombination der beiden Ansätze ermöglicht es also, dass eigene Geschäftsmodell vor allem auf dem Fokus der Wertschöpfung, der Kunden und der Kostenstruktur zu hinterfragen.

Im dritten Teil unserer „Business Model Generation: Revisted“-Reihe möchten wir unseren Blick auf das neue Buch von Osterwalder und Pigneur – „Value Proposition Design“ richten. Das ganze Buch konzentriert sich darauf, wie man großartige Wertangebote kreiert, und zwar vom Design über das Testing bis hin zur Entwicklung und Monitoring des Produkts.

[button]Informieren Sie sich hier zum „Value Proposition Design“[/button]