Business Model Generation: Revisited I – „Die Canvas richtig lesen“

Vor gut vier Jahren revolutionierte ein Buch die Art und Weise, wie wir über erste Gründungsideen reden oder ein bestehendes Business in seinen Grundbestandteilen analysieren können: Mit „Business Model Generation“ (kurz: BMGen) haben uns die Autoren Alexander Osterwalder und Yves Pigneur zusammen mit vielen weiteren eine Sprache an die Hand gegeben, die jeder schnell erlernen kann, um möglichst kreativ, effektiv und verständlich Geschäftsmodelle zu visualisieren und zu diskutieren.

Bereits 2011 haben wir die „Business Model Generation“ im Blog vorgestellt. „Warum jetzt noch ein Beitrag dazu?“, mag sich mancher fragen. Damals lag der Schwerpunkt auf der Klärung der wichtigsten Begriffe, um sich mit dem Business-Neusprech zurechtzufinden. Damit ist zwar die Basis gelegt – doch wie arbeitet man konkret und zielgerichtet mit der Canvas? Welche Tipps im Umgang mit ihr gibt es und wie hat sich die Methodik bis heute verändert? Diese Fragen sollen in einer dreiteiligen Reihe von Blog-Beiträgen beantwortet werden.

Das Herzstück: die „Business Model Canvas“

Anhand einer in neun Felder unterteilten Leinwand, genannt „Business Model Canvas“, werden die wichtigsten Bereiche eines Unternehmens abgebildet. Gefragt wird dann beispielsweise nach der Zielgruppe, dem Kundennutzen und den -beziehungen sowie der Kostenstruktur, die das Produkt oder die Dienstleistung betreffen.

Besonders Gründerteams, die am Anfang ihres Vorhabens stehen, ist die Canvas ein liebgewonnenes Instrument geworden. Die Stärke der Canvas liegt nämlich vor allem im hohen Grad der Visualisierung wichtiger Kernelemente und deren Verknüpfungen – ein Businessplan vermag das so nicht. Auch für potentielle Investoren ist die Canvas ein gutes Hilfsmittel, dass die „Liebe auf den ersten Blick“ zu einem Geschäftsmodell einer ersten kritischen Analyse unterziehen hilft oder aus anfänglicher Skepsis vielleicht eine „Liebe auf den zweiten Blick“ entfacht – auch wenn die Canvas einen detaillierten Businessplan nie ganz ersetzt.

Seedmatch setzt von Anfang an bei jedem Startup, das auf der Plattform ein Crowdfunding startet, voraus, dass an den Beginn des Businessplans eine Business Model Canvas gestellt wird: „Die Business Model Canvas ist eine sinnvolle Ergänzung zum Businessplan, mit der jeder das Geschäftsmodell eines Startups schnell überblicken kann“, fasst Johannes Ranscht, einer der Dealflow-Manager im Team, zusammen.

„Unter Umständen könnten seitens der Investoren sogar Impulse für Anpassungen des Modells gegeben werden – ganz im Sinne des Lean Startup“, so Ranscht weiter. Die Canvas hat sich mittlerweile zu einem „Must-Have-Tool“ der Startup-Welt gemausert; „aber auch außerhalb der Szene ist es für alteingesessene Unternehmen eine attraktive Möglichkeit, ihr bestehendes Geschäftsmodell ständig weiterzuentwickeln“, meint Ranscht.

„How to“: Die Canvas richtig lesen

Die New Economy tut sich bekanntlich schwer mit einheitlichen Definitionen – das fängt bereits beim Begriff „Startup“ an. Ähnlich verhält es sich beim „Geschäftsmodell“. Die Autoren des BMGen einigten sich auf eine Definition, die den strategischen Charakter eines Geschäftsmodells herausstellt: „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst“.

Daran knüpft nun die Reihenfolge, in der die neun Felder der Canvas im Buch vorgestellt werden und wie sie wohl idealerweise auszufüllen oder zu lesen sind – wobei letztendlich jeder individuell entscheiden muss, wie er arbeiten will.

Die rechte Hälfte vereint die notwendigen Bausteine, um ein Angebot zu erstellen, die linke soll aufzeigen, wie das möglichst effizient gelingt. Entgegen unserer Intuition beim Blick auf die Canvas liest man also von rechts nach links:

• 1.) Zielgruppen / Kundensegmente („Customer Segments“)
• 2.) Wertangebote / Kundennutzen („Value Propositions“)
• 3.) Vertriebskanäle („Channels“)
• 4.) Kundenbeziehungen („Customer Relationships“)
• 5.) Einnahmequellen („Revenue Streams“)

 

• 6.) Schlüsselressourcen („Key Resources“)
• 7.) Schlüsselaktivitäten („Key Activities“)
• 8.) Schlüsselpartner („Key Partnerships“)
• 9.) Kostenstruktur („Cost Structure“)

Innerhalb dieser Blöcke und im Prozess des Nachvollziehens werden die Beziehungen der einzelnen Bausteine untereinander deutlich:

• rechts: WEM biete ich WAS WIE zu WELCHEN Konditionen an?
• links: WAS muss ich WIE von oder mit WEM zu WELCHEM Preis im Sinne meines Angebots modifizieren?

Schon das richtige Business Model kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg einer Unternehmung bedeuten – denn die ganzheitliche Betrachtung aller wichtigen Bausteine bringt die Idee auf den Punkt, stellt Stärken und Schwächen vor einem Feintuning heraus (etwa bei der Erstellung von Prototypen) oder dient im Nachhinein der Status-Quo-Analyse.

What many get wrong: An idea ≠ business model. Find the right model to turn your idea into a successful business. pic.twitter.com/pMTkZGydtb

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) 9. Dezember 2014

 

Stichwort „Visualisierung“: Die Canvas analog und digital übersichtlich halten

Damit die Canvas auch wirklich aussagekräftig und nicht vor lauter „information overload“ ihrem Zweck undienlich wird, gibt es zahlreiche Tipps und Empfehlungen im Umgang mit ihr. Da ihr Anwendungsbereich einerseits im Analogen (A), beispielsweise als Brainstorm-Leinwand bei Workshops und Meetings, liegt und andererseits im Digitalen (D), wie bei den Businessplänen der Startups auf Seedmatch, gilt es entsprechend zu unterscheiden:

• Niemals direkt auf die Canvas schreiben – Post-its sind praktikabler. So kann ressourcenschonend und intuitiver gearbeitet werden. Je nach Stadium der Idee oder Tageszeit der Diskussion können die Post-its immer wieder neu positioniert werden. Daher gilt auch: eine Idee, ein Post-it! (A)

• Verwende Post-its mit verschiedenen Farben, um verschiedene Entwicklungsstufen abzubilden oder Priorisierungen herauszustellen. Neben dem Status-Quo können so auch Entwicklungs- und Traditionslinien nebeneinander abgebildet werden – ideal für bestehende Unternehmen! (A)

• Bildhaft arbeiten! Bilder und Grafiken (Produktbilder, Pfeile u. ä.), die auch noch nach ihrer Größe oder Farbgebung kategorisiert werden können, vermitteln Botschaften schneller als Worte. So kann der Betrachter das Business Model schneller erfassen. (A), (D)

• „Ockhams Razor“: Was für philosophische Argumente gilt, gilt auch für die Business Model Canvas – so viel Informationen wie nötig und so wenig wie möglich bewahren den besseren Überblick (Stichwort „information overload“). (A), (D)

• Unterschiedliche Canvas für unterschiedliche Zeitformen: So klappt die Analyse des eigenen oder des Konkurrenzunternehmens besser. (A), (D)
• Arbeite erst am rechten Teil der Canvas, ausgehend von der Zielgruppe (1) oder der Value Proposition (2). Das Brainstormen fällt dann meist einfacher, denn mit dem entsprechenden Mindset ist nach der linken die rechte Hälfte der Canvas leichter zu bearbeiten. (A), (D) 

„Add-ons“: Warum die Canvas nie allein stehen sollte

Dass die Business Model Canvas nicht das Ende der Fahnenstange ist, bezogen auf einen Businessplan, wurde bereits erwähnt. Weiterhin schaffen die Autoren um Alexander Osterwalder auch das Bewusstsein, dass die Canvas als Teil eines komplexen Systems von Modellen gedacht werden muss. Denn z. B. Umweltfaktoren und eine detaillierte Aufschlüsselung des Wertangebots findet keinen Platz. Beide Methoden sollen in weiteren Beiträgen in unserem Blog vorgestellt werden:

• Teil II: In „Business Model Generation“ werden Strategien vorgestellt, mithilfe derer das Geschäftsmodell in seiner Gesamtheit durchgecheckt werden kann. So verliert man nie den Blick fürs Ganze. Zwei dieser Strategien stellen wir vor: die Umgebungsanalyse und die Kombination der Canvas mit Elementen der Wertinnovation („Blue-Ocean-Strategy“).

• Teil III: Mit dem Ende 2014 zunächst in englischer Sprache erschienenen Buch „Value Proposition Design“ (deutsche Ausgabe ab Februar 2015) fokussieren sich Osterwalder und sein Team auf den Prozess zur Erstellung eines Wertangebotes. Dabei werden die Interessen der potentiellen Kunden und die genauen Herausforderungen für das Produkt bzw. die Dienstleistung betrachtet und abgestimmt. Damit soll beides gelingen: sowohl Kunde als auch Produkt noch besser zu verstehen. Im Beitrag stellen wir den Nachfolgeband des Strategie-Ratgebers ausführlich vor.

 

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